Ich kann es nicht mehr hören!

Was die immer gleichen Einwände gegen Veränderung über eine Organisation verraten

Dreißig Jahre, derselbe Wortlaut

„Das haben wir schon immer so gemacht.“ „Kostet nur und bringt nichts.“ „Wir haben dafür keine Ressourcen.“ „Hatten wir schon, hat nichts gebracht.“ „Ist nicht mein Aufgabenbereich.“ „Bei den anderen ist es genauso.“ „Die sollen sich nicht so anstellen.“

Diese Sätze fallen in der Fertigung ebenso wie in der Geschäftsleitungssitzung. Ich höre sie seit rund drei Jahrzehnten in Beratungsprojekten, bei Begehungen und in Audits, quer durch Branchen und Unternehmensgrößen, und ihr Wortlaut hat sich in dieser Zeit kaum verändert. Der Reflex, den sie auslösen, ist bekannt: Sie klingen nach Bequemlichkeit und nach fehlendem Willen. „Ich kann es nicht mehr hören“ ist eine verständliche Reaktion darauf.

Weiterführend ist sie nicht. Wenn sich Einwände über Jahrzehnte, Hierarchieebenen und Branchen hinweg praktisch unverändert halten, liegt die Ursache kaum in der Persönlichkeit der jeweiligen Sprecher. Näher liegt, dass sie auf wiederkehrende Muster in den Organisationen selbst reagieren. Wer sie als Widerstand abhakt, verzichtet auf brauchbare Hinweise darauf, woran das geplante Vorhaben in genau diesem Betrieb scheitern wird.

Was hinter den Einwänden steckt

Ordnet man die Aussagen nach ihrem sachlichen Gehalt, lassen sich fünf Gruppen unterscheiden. Jede verweist auf einen anderen Handlungsbedarf.

Erfahrung. „Das haben wir schon immer so gemacht“ und „hatten wir schon, hat nichts gebracht“ sind Aussagen über die Vergangenheit, und meistens stimmen sie. In vielen Betrieben liegt eine Reihe abgebrochener Initiativen hinter der Belegschaft: eingeführt, nach einigen Monaten nicht mehr nachverfolgt, still beerdigt, ohne dass je belegt worden wäre, ob sie etwas bewirkt haben. Wer das dreimal erlebt hat, verhält sich beim vierten Mal vernünftig, wenn er zunächst abwartet. Der Einwand beschreibt damit weniger die Haltung der Beschäftigten als das Fehlen eines Wirksamkeitsnachweises.

Wirtschaftlichkeit. „Kostet nur und bringt nichts“, „was soll das bringen“, „Änderungen ja, aber es soll nichts kosten“, „wir brauchen einen günstigeren Anbieter“. In diesen Fällen ist der Nutzen in aller Regel nie beziffert worden. Im QHSE-Umfeld hat das strukturelle Gründe: Der Ertrag von Prävention besteht aus Ereignissen, die ausbleiben. Unfälle, Ausfallzeiten, Nacharbeit, Reklamationen, Produktionsunterbrechungen und Bußgelder erscheinen in keiner Gewinn- und Verlustrechnung als eigene Position, die Kosten der Maßnahme dagegen sofort. Die internationale Studie der IVSS zum Return on Prevention weist für Investitionen in den Arbeitsschutz einen betriebswirtschaftlichen Rückfluss von etwa 2,2 aus; die Zehnerregel der Fehlerkosten beschreibt einen vergleichbaren Zusammenhang entlang der Wertschöpfungskette. Beide Werte sind Anhaltspunkte und ersetzen keine Kalkulation im Einzelfall. Sie zeigen aber, wo die Beweislast liegt: bei demjenigen, der die Maßnahme vorschlägt.

Ressourcen. „Wir haben dafür keine Ressourcen“ wird häufig wörtlich genommen. Gemeint ist meist etwas anderes, nämlich dass das Vorhaben auf der Prioritätenliste nicht weit genug oben steht, um andere Aufgaben zu verdrängen. Damit ist die Frage an die Leitung zurückgegeben: Veränderung braucht freigeräumte Zeit, und wo alles gleich dringend ist, bleibt es beim Bestehenden. ISO 9001 und ISO 45001 ordnen die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen sowie die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des Managementsystems ausdrücklich der obersten Leitung zu.

Zuständigkeit. „Ist nicht mein Aufgabenbereich“ und „dafür werde ich nicht bezahlt“ verweisen auf unklare Rollen und auf Zielsysteme, die das gewünschte Verhalten nicht honorieren. Im Arbeitsschutz kommt hinzu, dass die Aussage rechtlich meist unzutreffend ist. Die Grundpflichten liegen nach § 3 ArbSchG beim Arbeitgeber; über § 13 ArbSchG und § 13 DGUV Vorschrift 1 werden sie auf verantwortliche Personen übertragen, womit Arbeitsschutz zur Führungsaufgabe in der Linie wird. Die Fachkraft für Arbeitssicherheit unterstützt und berät nach § 6 ASiG, ohne die Verantwortung zu übernehmen, und § 15 ArbSchG nimmt auch die Beschäftigten in die Pflicht. Wo dieser Satz fällt, fehlt es in der Praxis fast immer an einer sauber dokumentierten Pflichtenübertragung.

Vergleich. „Die anderen machen es auch nicht besser“, „bei den anderen ist es genauso“, „die sollen sich nicht so anstellen“. Diese Gruppe halte ich für die kritischste, weil sie den Maßstab verschiebt. Die Soziologin Diane Vaughan hat den Mechanismus in ihrer Untersuchung der Challenger-Katastrophe als Normalisierung der Abweichung beschrieben: Ein Zustand, der anfangs als Abweichung erkannt wurde, gilt nach mehrfachem folgenlosem Auftreten als normal. Rechtlich trägt der Vergleich ohnehin nicht, denn der Stand der Technik bemisst sich an fortschrittlichen, in der Praxis bewährten Verfahren und nicht am Branchendurchschnitt. Die Bemerkung, jemand solle sich nicht so anstellen, hat darüber hinaus eine kulturelle Wirkung. Wer Hinweise abwertet, senkt die Bereitschaft, weitere zu geben. Beinaheunfälle, Qualitätsabweichungen und Verbesserungsvorschläge erreichen die Leitungsebene dann nicht mehr, und dem Betrieb fehlt sein Frühwarnsystem in dem Moment, in dem er es braucht.

Die Gegenfrage

Zur fachlichen Redlichkeit gehört, den Titel auch gegen die eigene Zunft zu richten. Wenn dieselben Einwände seit dreißig Jahren im gleichen Wortlaut vorgetragen werden, sagt das ebenso viel über Beratung, Auditierung und betriebliche Fachfunktionen aus wie über die Betriebe selbst. Offenbar ist es in dieser Zeit nicht durchgängig gelungen, den Nutzen von Managementsystemen, Arbeitsschutz und Lean-Methoden so darzustellen, dass er im operativen wie im strategischen Management ankommt.

Dazu kommt ein zweiter Punkt: Bisweilen hat der Einwand einfach recht. Nicht jede Veränderung ist eine Verbesserung, und es gibt Maßnahmen, die tatsächlich nur Aufwand erzeugen, etwa wenn ein Papierformular, das niemand liest, durch ein digitales Formular ersetzt wird, das ebenfalls niemand liest. Wer jeden Einwand pauschal als Widerstand einordnet, macht das eigene Vorhaben gegen berechtigte Kritik immun.

Was in der Praxis hilft

Aus dieser Lesart ergeben sich Ansatzpunkte, die sich in Projekten bewährt haben.

Den Nutzen rechnen, bevor die Maßnahme vorgestellt wird und zwar in der Sprache des jeweiligen Gegenübers. Die Geschäftsführung interessieren Ausfallzeiten, Haftungsrisiken, Fehlerkosten und Lieferfähigkeit; den Meister interessiert, ob die Schicht ruhiger läuft. Es geht um dieselbe Maßnahme, aber nicht um dieselbe Begründung.

Klein anfangen und die Wirkung belegen: ein Bereich, ein begrenzter Zeitraum, eine Messung davor und danach. Der PDCA-Zyklus entfaltet hier seinen praktischen Wert, weil er die Belege liefert, die dem Einwand aus der Erfahrung die Grundlage entziehen.

Verantwortung schriftlich klären. Pflichtenübertragung, Rollenbeschreibungen und Zielvereinbarungen entscheiden darüber, ob „nicht mein Aufgabenbereich“ eine Ausrede ist oder eine zutreffende Beschreibung der Lage.

Priorisieren statt appellieren. Wer eine Veränderung will, sollte benennen können, was dafür entfällt oder wartet. Ohne diese Angabe bleibt es bei einer Absichtserklärung.

Die Einwände aktiv erfragen. Bei Begehungen und Gemba Walks liefert die Frage, was die Beschäftigten an ihrem Arbeitsplatz am meisten stört, oft präzisere Hinweise auf Schwachstellen als die Durchsicht der Dokumentation.

Mein Empfinden

„Ich kann es nicht mehr hören“ beschreibt eine reale Erschöpfung und markiert zugleich die Stelle, an der Veränderungsvorhaben üblicherweise auflaufen. Die Sätze verschwinden nicht dadurch, dass man sie als Widerstand etikettiert, sondern erst dann, wenn ihre Ursachen bearbeitet sind: der unbezifferte Nutzen, die fehlende Priorität, die ungeklärte Verantwortung, der ausbleibende Wirksamkeitsnachweis und ein Maßstab, der sich am Branchendurchschnitt orientiert. Insofern stehen die Einwände der Analyse nicht im Weg. Richtig gelesen, sind sie bereits ein gutes Stück davon.